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生产计划部管理制度

时间：2024-04-09 16:36:21 生产我要投稿

生产计划部管理制度

　　在当今社会生活中，很多场合都离不了制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编收集整理的生产计划部管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

生产计划部管理制度

生产计划部管理制度1

　　一、目的：

　　1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

　　2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

　　3、缩短产品生产周期，降低库存；

　　4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

　　5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常状况进行及时合理的生产调度；

　　6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

　　7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

　　二、部门职责及权限：

　　一)、部门职责：

　　1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

　　2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

　　3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有必须的影响的状况下，及时组织相关

　　部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度推荐；

　　4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

　　及时反馈给业务员；

　　5、考核：检查生产计划执行状况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

　　生产考核制度；

　　6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；

　　7、物流控制：负责公司叉车日常工作的.管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

　　二)、权限：

　　1、对各车间下达生产计划指令，各部门务必严格按生产计划执行；

　　2、检查生产计划执行状况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

　　3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

　　4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有推荐权，并跟踪落实状况；

　　5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

　　三)、各车间务必围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

　　四)、准时交货是生产计划部的最终目标；

　　三、生产订单管理流程：

　　1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

　　2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

　　3、订单交期由各车间主管根据各车间自身状况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货期负第一职责，生产计划部负第二职责；

　　4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

　　5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；

　　6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生产工艺作业指导书》的，能够在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

　　7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时务必同时将《生产工艺作业指导书》下到达生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的务必写清楚产品质量标准详细要求；

　　8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

　　9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

　　四、生产计划管理和生产数据管理流程：

　　1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一职责人在评估交期后回签；各车间主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每一天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每一天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；

　　2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的状况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

　　3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每一天下班之前带给给统计员，统计员负责对带给的生产数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

　　4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

　　5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认交货期，并以书面形式确认；

　　6、职责确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

　　7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产职责部门需要递交异常信息反馈单给生产计划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

　　8、补料流程：

　　1)、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但务必核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内带给合格物料给下工序部门；

　　2)、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

　　9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

　　10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生产计划部务必在接到投诉的24小时内做出回复；

　　11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

　　资料填写清楚、详细，由生产计划部转职责生产车间，由职责车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由职责部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

　　12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面信息，今后追究职责一切以书面信息为准；

　　13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，否则按默认处理；

　　14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严禁等到交货期再反馈；

　　五、生产计划考核：

　　1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因务必电话沟通，否则每单延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各职责车间主任时，各职责车间主任务必在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为职责车间的交货期作为考核；

　　2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间较长延误生产部门确认时间，追究采购部门职责，处罚金额等同上述第一项；

　　3、各职责部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各职责人10元/款；由于技术原因造成延误，职责部门还需要带给技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

　　4、各职责单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，无论是否反馈均扣罚各职责人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关职责部门；

　　5、属技术问题跟踪不到位，带给不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

　　6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关职责人及职责检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

　　7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单罚款10元（新产品、新零件除外）；

　　8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给上级领导的，扣罚生产计划部职责人50元/次；

　　9、业务投诉后，生产计划部和各车间职责人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣罚生产计划部职责人和各车间职责人以及相关部门主管50元/次；

　　10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

　　11、各级主管部门第一职责人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

　　12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），务必以书面形式经副总经理以上审批后下到达生产计划部，若是紧急状况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

　　13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务员50元；

　　14、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应用心反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚职责人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

　　15、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但务必反馈，否则追究未反馈职责；

　　16、出现问题并有扯皮现象，职责无法确认时按规定对职责双方同时进行考核；

　　17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间务必严格按生产计划执行，有困难上报生产部经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关职责人；

　　18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；

生产计划部管理制度2

　　一、工作职责及处罚办法

　　1、上班时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,佩带好上岗证, 违者每次处以5元罚款,工作服不得穿出工作车间或仓库, 违者罚款10元。

　　2、生产计划部根据销售计划较为准确下达采购计划,(包括内、中、外配套)并注明包装是否改动。如果因计划下达错误造成的损失将按《质量管理条例》进行处罚。生产计划部采购计划在五个工作日内完成，延期一天将处以10元罚款。以此类推。

　　3、根据销售公司出货、库存和车间设备生产能力、各种原辅材料、包装材料到位情况下达生产指令(特殊情况除外)，如因生产安排不合理造成销售缺货将给予每次100元罚款。

　　4、库存原辅材料、包装材料必须按规定摆放整齐,并且挂上状态标示,发现不符合规定者当事人每次给予10元罚款，货物必须做到先进先出原则(特殊情况除外)否则给予当事人每次10元罚款。

　　5、仓库保管员必须凭生产指令和车间领料单才能将原辅材料、包装材料配套发出。发错一次将给予20元罚款。造成较大经济损失者将按《质量管理条例》进行处罚。

　　6、仓库保管员违反验收规定, 每次处以10元罚款,台账错误或未作记录者每次给予10元罚款,发错货负责追回并按每件20元罚款,对追不回的，当事人将按货物100％赔偿。

　　7、搬运工不在规定时间装卸货物, 每次处以每人5元罚款,在搬运货物时,损坏货物处以每件5元罚款,搬错运出处以每件20元罚款。

　　8、按照要求保持房内、外区域清洁, 违者当事人每次处以5元罚款,“五防”管理不到位当事人每次处以5元罚款。

　　8、在25日盘底后二个工作日内将月报表送相关部门,迟报一天当事人罚款10元,负责人罚款5元，以此类推。

　　9、非仓库人员未经保管员许可,进入仓库者每次处以5元罚款。

　　13、本部门人员违反制度当月罚款达100元以上，部门负责人按其金额的20％处罚，副职分管人员当月罚款金额在100元以上，按其金额的25％罚款。

　　二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：

　　“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。

　　“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。

　　“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的`高低等。

　　“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。

　　三、考核的目的：

　　对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，以提高公司的整体效益。

　　四、本制度从二0xx年一月一日起执行。

生产计划部管理制度3

　　一、目的

　　为提高生产效率，实现准时化生产，确保市场需要得到有效的确认，销售订单得到有效的执行，生产过程得到有效的控制，用户需求得到有效的满足，特制定本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于公司所有产品、配件及所有零部件的生产管理。

　　三、职责

　　1、销售部负责产成品、备配件市场需求计划的提报，负责当月产成品计划及备配件计划的调整。

　　2、生产装备部负责公司生产资源的综合平衡利用，负责生产计划的编制、报批和下达，并负责生产计划的组织实施；公司总经理负责月度生产计划的审批。

　　3、公司各职能部门负责相关资源的配置。

　　四、公司生产计划

　　1、月度生产作业计划

　　公司月度生产计划以销售部下月销售订单为依据，由生产装备部负责编制，于每月28日下达。

　　2、专项生产计划

　　专项生产计划是对应于特定需求的生产计划（含公司统一安排的生产计划），一般在收到需求计划2日内下达。

　　3、临时生产计划

　　临时生产计划是对应于各种临时性需求的生产计划。一般在收到需求计划当日或第二日下达。

　　五、编制生产计划的要求

　　1、月度生产计划

　　1）销售部于每月的25日前向生产装备部预报下月需求计划，月度需求计划应以明确发货进度。

　　2）生产装备部根据销售部的月度需求计划，编制当月零件生产计划、外购外协件需求计划，经总经理批准后，于每月28日前分解成完成下月生产作业计划，于月底前下达月度工序及车间生产计划、外协采购件计划。

　　2、专项生产计划

　　生产装备部在收到专项需求计划的2日内，根据专项需求计划的要求，综合平衡各方面资源后编制专项生产计划。专项生产计划应考虑特殊资源的生产周期，若不能满足专项需求计划的要求，生产装备部应于收到专项需求计划当日或第二日以书面形式向专项计划提出部门反馈情况。

　　3、临时生产计划

　　生产装备部在收到临时需求计划后，应在当日或第二日根据临时需求计划的`要求和实际资源状况下达临时生产计划。若不能满足临时需求计划的要求，生产装备部应于收到临时需求计划当日或第二日以书面形式向需求计划的提出部门反馈。

　　六、生产计划的实施及调整

　　1、月度生产计划

　　当月生产计划用于指导公司当月的一切生产活动，除非特别需要，一般不作调整。

　　1）生产装备部根据月度生产计划编制月度零部件需求计划、原材料需求计划，并于月度生产计划下达后两日内发至相关部门；

　　2）供应部根据月度生产计划编制所负责外购、外协件的月度发交计划，根据原材料需求计划和原材料库存情况编制原材料采购计划，并于接到生产计划或相关需求计划两日内编制外协外购件计划发至供应商；

　　3）各职能部门根据当月生产计划进行相应资源调配和生产配合；

　　4）无论何种情况影响生产正常进行，生产装备部必须及时向公司主管副总经理汇报。

　　2、专项生产计划、临时生产计划相关单位必须按计划要求完成。

　　七、考核细则

　　1、计划延迟下达造成生产延误的考核责任单位50元/次。

　　2、组织不合理造成生产任务未按时完成的考核责任单位50元/次。

　　3、因出现产品质量问题造成计划生产延误不能按时交货的考核责任单位50元/次。

　　4、因设备原因造成生产延误的视情况考核责任单位50-100元/次。

　　5、在事实确认过程中，各单位一定实事求是，以吸收教训为主要目的，凡弄虚作假，一经查实，加倍考核。

　　6、不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品，将进行专项考核，不属本办法考核范围。

生产计划部管理制度4

　　一、总则

　　第一条计划管理工作的任务：

　　1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过工作内容和时间计划分解组织实施。

　　2、根据市场需要和公司能力，已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力，编制公司的年度、季度计划，使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。

　　3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源，明确各项计划技术经济指标，努力争取最佳的经济成果和管理提升。

　　第二条公司各级领导和管理人员的主要工作，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

　　第三条公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，各个职能部门，都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。

　　第四条为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划管理，提高它在公司中应有的地位和作用。各部门和分管领导也必须根据计划工作的整体要求统筹调节。

　　第五条公司计划必须认真进行可能性综合预测分析，坚持“发展平衡，局部突破”的原则，充分体现计划的前瞻性和创造能力。

　　第六条公司的各项计划是公司生产经营管理活动的依据，计划一经下达，各级部门和每个员工都必须以饱满热情，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　第七条统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。

　　第八条临时突击任务直接追加纳入月计划执行执行、检查，汇入年计划总结和考核。

　　二、中长期发展规划

　　第一条中长期规划是公司未来2—5年发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划分解目标安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：

　　1、公司市场经营的发展方向；

　　2、公司的发展规模；

　　3、公司品牌建设和提升方向；

　　4、公司技术经济指标将要达到的水平；

　　5、公司组织、管理水平的提高；

　　6、职工教育培训及文化设施建议；

　　7、职工生活福利设施的改善；

　　8、资源的利用和补充。

　　第二条编制公司中长期发展规划的主要依据：

　　1、政策导向的需要；

　　2、市场发展的需要；

　　3、公司的技术条件和资源量；

　　4、国内外科学技术最新成就和发展趋势；

　　5、通过技术改进、人才引进和改善管理、提高综合实力以后所能提供的潜力。

　　第三条中长期规划的编制工作由总经理主持的总经理会决策。常务副总负责汇总、综合平衡，提出总体方案报批，各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。中长期规划经董事长批准后分年度组织实施。

　　三、年度、月度经营、管理计划

　　第一条年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。所有内部建设和经营活动，都必须严格按计划执行。

　　第二条年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，拟定编制计划的总进度。

　　第三条年度、月度经营、管理计划编制的主要依据：

　　1、总经理会讨论下达指令及指导性计划；

　　2、总经理提出的年度方针目标；

　　3、市场预测分析；

　　4、中长期发展规划；

　　5、前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

　　6、经审定过的各种计划管理文件。

　　第四条编制计划所需资料可向上级提取或由各管理部门相互提供沟通，任何单位都不得拒绝。

　　第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取领导和有关部门的意见，并按规定的时间报主管领导。报送的计划必须附文字说明，部门负责人和编制人签章，主管领导批准后方才有效。

　　第六条年度、月度综合计划所规定的各项目标任务是通过一定的计划工作项来实现的。计划目标任务就是公司在年计划期内在经营、管理活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的经营和其它经济活动目标，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

　　第七条计划指标应参考平均先进水平来确定，如不作特殊调整应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

　　第八条为使年、月计划任务层层落实，计划指标必须进行逐月、周时间分解，部门任务、目标分解必须和总目标保持一致和衔接，分解任务目标落实到人，执行情况按规定程序和时间进行反馈。

　　四、计划的执行与检查

　　第一条各级领导必须随时监督检查分管部门活岗位人员计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证各级计划的顺利完成。

　　第二条检查计划执行情况，应充分利用周例会、工资会议检查、汇报、沟通。统计报表，会计报表，业务报表等资料，检查计划工作项完成情况，以统计报表数和会议纪要为依据，进行评价和调整。

　　第三条计划的`考核必须与经济责任制和岗位责任制考核相结合。考核的指标，一律以上一级部门批准或下达的指标为依据。

　　五、计划的分析与调整

　　第一条为维护计划的严肃性，公司计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确受客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，调整计划指标和工作项必须办理审批手续。

　　第二条部门计划的调整，由执行单位提出书面申请，送归口领导审批，属建设项目业主或政府投资管理部门、国家下达的计划，还要报主管机关审批，在尚未批准前仍按原计划执行。

　　第三条调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

　　第四条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

　　计划及报表管理规定

　　第一条、为了福星集团计划管理体系有效运行，便于全面了解和掌握项目实施动态，特作出本规定，集团各部门、各子（分）公司各部门、各项目部必须遵照执行。

　　第二条、集团各部门、各子（分）公司各部门、各项目部，必须在每月3日前向公司报送本月度计划和上月度报表；生产计划部必须在每月5日前将计划和月报汇总，上报主管副总经理审核、总经理批准或确认。

　　第三条、月度计划内容根据各单位总目标和阶段目标需求设定，涵盖市场经营、前期手续、设计、施工、机电设备、材料后勤、资金需求、合同收益、收款清欠、技术保障、公关协调工作内容和分项计划目标；负责完成各分项计划的责任单位（责任人）；完成分项计划目标的起始时间或截止时间；完成实绩所占计划目标的比例；相关必要的说明。

　　第四条、月报内容以月度计划对应内容为主，同时如实反映产品或工程质量、现场安全文明、计划调整、计划外增加的产量或工程量、工程分项计划进展情况和结果；月报内容还应包括工作过程、环节处置的频次统计；各单位机械设备、周转材料、劳动力、技术人员和管理人员及其职责分布和异动情况。

　　第五条、月度计划和月报编制采用公司统一的表格形式，详见《月度计划》《月度报表》相关样表。进入施工阶段的工程项目月度计划要形象进度横道图；报表的横道图中要标注实际完成与计划对比线。其他生产单位各自系统的规定的表格填报。

　　第六条、各单位月度计划和月报必须经部门负责人、项目经理签字，主管领导确认签字方视为可报送有效文件；汇总文件必须经生产计划部负责人审核签字方能上报，汇总文件须经主管领导审核签字确认，报总经理批准后，方能分流输出。

　　第七条、生产计划部负责各项目计划和报表的收集、汇总、上传、分流输出和归档；主管副总经理负责审核、提出调整、修正意见，监督、指导计划的全面实施。

　　第八条、经汇总后的市场经营、前期手续、设计、施工、机电设备、材料后勤、资金需求、合同收益、收款清欠、技术保障、公关协调工作内容和分项计划目标，由生产计划部分别送达各单位或各专业对口管理部门组织实施，并保持与各单位的沟通，指导计划执行；各单位的技术部门配合提供必要的工作依据和技术条件；集团主管领导和各单位主管领导负责过程监督、措施落实和绩效考核。

　　第九条、各单位的月度计划中，凡涉及需要公司专业对口管理部门代办、协办、技术支持调整的工作项，理由依据必须准确、充分，计划未提及的追加工作未经主管领导批准的，专业对口管理部门不予受理，其工作责任后果由项目经理承担。

　　第十条、本规定二0XX年二月起开始正式执行。

生产计划部管理制度5

　　一、目的：

　　建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。

　　二、范围：

　　公司所有产品生产计划的管理。

　　三、相关责任部门：

　　氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间。

　　四、内容：

　　4.1生产计划的编制：

　　4.1.1各车间根据生产能力。产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度。年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日。周。月度。年度销售计划。

　　4.1.2生产计划的内容应包括生产产品品种。规格。产量。完成日期及水。电。汽。原材物料消耗配套情况。（附件：标准计划样表）

　　4.1.3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周。月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间。部室；年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间。部门。

　　4.1.4生产计划的编制必须科学。合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周。单月生产能力，使生产计划全面。科学。准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

　　4.1.5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。

　　4.1.6周生产计划应根据原材料和水、电、汽。设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间。市场部及调度室。

　　4.1.7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，经综合平衡后，由生产基建部根据车间月度生产计划编制全公司月度生产计划，月度生产计划应于上月25日（车间于24日）前编制完成，交生产基建部主任审批后，报副总经理批准。

　　4.1.8年度生产计划应根据市场情况及公司战略部署，经综合平衡后，由生产基建部根据车间年度生产计划编制全公司年度生产计划，年度生产计划应于上年12月25日（车间于24日）前编制完成，交生产基建部主任审批后，报公司决策会议通过。

　　4.2生产计划执行情况的检查和调整

　　4.2.1生产计划一经下达，各生产车间及有关部门必须积极配合，及时向各班组发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时按质按量完成。

　　4.2.2生产基建部负责对生产计划编制。执行情况进行检查考核，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决。

　　4.2.3生产计划一经下达，在一般情况下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部门写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整。

　　4.2.4生产计划完成后，如产品市场销售情况良好需超计划生产时，生产基建部应会同各车间编制附加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。

　　4.3生产计划的.编制及执行情况考核：

　　4.3.1各车间。生产基建部必须按时拿出生产计划，超出规定时间未按要求完成计划的车间。部门，经调查后对其处以考核罚款50元/次。

　　4.3.2对于因盲目追求产量，造成的生产事故，由安保部牵头，生产基建部组织各车间进行调查，并提出处罚意见，报总经理办公会研究决定。

　　生产计划完成情况的考核与绩效工资挂钩。

生产计划部管理制度6

　　一、目的

　　理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

　　二、适用范围

　　适用于公司生产计划的制定与控制。

　　三、职责

　　1、技术监管部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

　　2、总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

　　3、技术监管部、企管部、车间、仓库、采购部按照要求编制相关计划。

　　四、生产计划的类型

　　1.公司年度/月度生产计划。

　　2.项目计划。

　　3.车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划。

　　五、生产计划的编制、审批及发放

　　1、公司年度/月生产计划的编制、审批及发放

　　1.1、公司年度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司年度计划由总经理组织经营部门、事业部、技术监管部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由技术监管部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

　　b）公司年度/月度计划主要依据中烟工业公司给定的产品类型和数量、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

　　c）公司年度/月度计划必须反映公司年度计划总产值目标、产品大类（3.0Y35000、

　　3.3Y35000、3.0Y32000及其他等）产值分布等信息。

　　d）年度计划发放范围：董事长、总经理、技术监管部、企管部、财务部、工段。

　　1.2、公司月度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司月度生产计划由技术监管部根据公司年度计划汇总分析本月计划完成情况，由相关部门提供资料分析确定新的生产需求。

　　b）公司月度生产计划由相关部门提供支持，技术监管部编制，生产副总审核，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

　　c）公司半年/季度计划发放范围：总经理、技术监管部、企管部、财务部、各工段。 d）由技术监管部负责月度生产计划的实施与监督。

　　2、销售等原因急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。

　　六、生产进度控制

　　1、技术监管部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。 2 、对影响生产进度的.问题，由技术监管部负责要求相关部门或工段整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

　　3、技术监管部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

　　七、生产计划总结

　　1、各工段计划管理者根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。

　　2、技术监管部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

　　八、附则

　　本制度由总经理提出本制度授权技术监管部负责解释，本制度自发布之日起施行